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浅谈:发表软文的教训和经验

来源:新华网 晨侠笃晚报

IBM过去曾以深刻了解客户的需要而自豪,然而,随着个人电脑和更便宜更灵活的UNIX服务器的问世,IBM却失去了这一优势,它的推销员们只知道推销“大铁块”,却不知道客户真正想要的是可以执行文字处理和电子表格功能的廉价个人电脑,将头埋在沙里的IBM的经理们也是死抱着大型电脑不放。20世纪90年代初期,IBM公司股票连续几年不断下跌,不少悲观人士认为,IBM已经难逃厄运。1993年4月1日,愚人节。郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄,担任董事长兼CEO。他知道IBM只重视内部运作,而对外界则重视不够。他认为,客户是公司最宝贵的资产,IBM因背离了客户而陷入了困境。于是便着手重建IBM与客户的关系。面对那巨大的7万人之多的推销队伍,郭士纳督促他们去更亲密接近广大客户,要他们远离办公桌,把更多的时间和精力花在实地工作上。他向员工们提出了“得客户得天下”的口号,要求IBM做好对客户的服务工作,明确规定要对客户做到“四个C”:客户的需要、客户可以承受的价格、客户能方便地买到产品和厂商与客户间方便的双方交流。服务要成为公司业务的重点,公司就要调整对客户的态度。郭士纳把自己40%的时间都花在与客户的谈话上,并且每年还主持几个首席执行官大会。他上任后几周,就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的信息执行官被邀请。这是IBM的经理们第一次站在客户的面前承认自己并非万事通,并且回答了两个最简单的问题:“我们做得对的有哪些方面,我们做错了的有哪些方面。正是由于有了客户第一的理念,郭士纳也作出了他上任后最艰难的决定:IBM要重新崛起,是否必须执行前任执行官埃克斯将IBM进行肢解的计划,而且这一计划得到当时大多数人的赞同。郭士纳经过冷静地分析认为,一个解体的IBM不能向客户提供他们寻求的综合服务,只有以统一的公司,同一张面孔面对客户,才能具有竞争力,而这正是IBM的一笔独特的资源。于是他果断地否定了埃克斯的肢解计划,决定保持IBM的整体性。在20世纪80年代以前,大型机业务是IBM的支柱,但到了80年代后,个人电脑的异军突起使大型机步履维艰,到1992年,IBM大型机的收入只降到达到200亿美元了。郭士纳上任后,面临大型机的两个抉择:一个是卖掉剩下的大型机,并投资于其他服务器平台;一个是开发能够降低成本的新技术,继续推进大型机业务。郭士纳认为大型机业务并未灭亡,多年以来,郭士纳自己就是大型机的客户,他了解这些大机器能做什么。郭士纳决定IBM继续搞大型机业务,并 预测到因特网的蓬勃发展将转化为对只有IBM才能制造的大型机的需求。1994年4月,IBM推出了新款基于COMS(互补金属氧化物半导体)技术上的大型机。这种新型大型机是新的低成本技术,能运行现有的IBM大型机的所有软件,新型机比原来的IBM大型机价格低25%。紧接着,1994年6月,IBM又推出了第四代大型机G4。因为使用了个人电脑中的芯片和硬盘技术,而G4比以前的大型机能多做20%~33%的工作,IBM对外的正式名称仍是企业服务器。随着因特网和电子商务需求的增长,IBM大型机终于重新得到了客户的喜爱。好像是突然之间,大型机又流行起来了。不久,IBM股票也随之升到145美元,达到了9年来的最高点。蓝色巨人的威力再次呈现出来。郭士纳“妙手回春”的秘诀既不是重大的技术突破,也不是价格上狠宰一刀,甚至不是把握住瞬息万变的市场,而是在郭士纳的领导下,IBM找回了过去取胜的最基本概念:与顾客之间的密切联系。 745 484 729 206 562 421 205 528 56 768 356 167 802 433 761 731 866 551 480 937 790 333 819 826 303 762 34 465 113 426 439 905 723 158 36 239 163 451 867 558 718 861 82 197 528 346 104 503 209 326

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